围绕着项目来组织。
编者按：技术发展日新月异，工作的重心也发生了很大的偏移。但很奇怪的是，大多数企业的组织形式依然沿袭70多年前的设置，那就是工厂的组织形式。但现在坐在办公大楼里的白领工作已经变成主体了，如果非得用工厂来描述的话，那里也是“决策工厂”。而针对决策工厂，现有的组织形式已经跟不上形势了。决策工厂的工作特点是项目制和非线性，组织形式必须针对这个特点进行变革。文章来自编译。
划重点：
现有的职位头衔与实际工作已经不匹配了
商业工作的性质已经发生了根本性的变化，但组织并没有相应地转变
管理基础设施最好的比喻是一座庞大而昂贵的决策工厂
应该围绕着项目来组织决策工厂
最近，我与一位客户就职称展开了一场有趣的对话。讨论的问题是怎么选择头衔才最合适。所谓的最合适是指能够同时让公司内外的人都知道他是干什么的。其实我之前也曾想过，并且写过一个相关的主题——但跟这篇不完全一样。所以，我决定单独写一篇文章。
背景
我的客户是一名高级主管，他所在的公司是一个非常复杂的大型组织，拥有多个不同的组成部分。他本人身兼数职，其中有些工作用典型的头衔结构去套比较容易，但另一些则不然。前一类是该子公司的主席或该业务部门的首席执行官之类的头衔。但他担负的另一些重要任务就找不到合适的帽子。这些任务往往都属于某种从零到一的形式——比方说，修复受损的东西；把没干完的事情干完；或者创造一些目前还不存在的东西。
我们交谈的重点不在于设立一个能被看作足够资深的头衔——这方面不存在问题。他是想设计一个对组织内外都足够清晰的头衔，以便降低与实现组织战略目标相关的交易成本。
根本上的不匹配
经过一番思考之后，我意识到这个问题与我之前在《哈佛商业评论》以及我的新书《一种新的思考方式》（ANewWaytoThink）里面写过的东西有关，这些内容主要讨论了现代工作的性质与组织方式之间存在不匹配。只不过我之前倒没有想过职位名称的内涵是什么。
先对早期写的东西来个快速总结，在过去75年的时间里，商业工作的性质已经发生了根本性的变化，但组织并没有相应地转变。在较早时代，企业，无论是制造工厂——比如汽车公司——还是服务工厂——比如银行，大部分的工作都是发生在工厂里面的。在那个早期时代，位于工厂之上的，是一个典型的小型管理基础设施，其构成主要是彼得·德鲁克（PeterDrucker）所谓的知识劳动者。
在这种新的和不断发展的管理基础设施里面，工作的主要组织方式还是反射性地模仿工厂的组织方式，而后者工作的特点是枯燥乏味，一成不变。也就是说，这些工厂每天、每周、每月的工作几乎都是一样的，就像装配线上工人或客服代表所做的事情一样。同样的惯例也应用到坐满了知识工作者的办公大楼。里面的工作也被设计为枯燥乏味的一些事务，其隐含的假设是，无论是营销副总裁、研发高级副总裁还是财务主管，他们的工作都是不变的。
时间快进到现代公司。随着规模的急剧扩大，企业增加了许多营销人员、研发组织、财务结构以及人力资源部门。写字楼变得越来越大，以至于在大多数大公司当中，坐在写字楼里的工资要比呆在工厂的高得多——哪怕是核心制造商的情况也是如此。
这就引出了一个问题：那些坐在写字楼里的人是干什么的？他们既不生产产品，也不向客户提供服务。相反，他们制造的是决策。决策是他们的产出——决定该研究什么、怎么组织销售、在营销上花费多少、与谁合作、到哪里扩张。管理基础设施最好的比喻是一座庞大而昂贵的决策工厂。
但这些决定并不是每天都以一致的方式做出来的。这些工作与传统工厂那些一成不变的工作完全不同。其关键的组织变量是项目——为新工厂融资、开发新产品、修复与主要客户的关系等。实际上，决策工厂是一个以项目为基础的组织。项目来了、逐步启动、加以处理，然后消失不见。
因为本质上项目型的工作就被定义成是乏味的，所以效率非常低。项目来了又去，当多个项目同时凑到一起时，需求也会达到顶峰。而决策工厂的人员配备往往会扩充到高峰的负荷水平，这会造成在非高峰负荷的时候产生大量人员富余。但这种富余隐藏在决策工厂的一个个小地方上——这个人空闲5%，那个人空闲12%，诸如此类。
所以，当出现了一个大项目时，公司就会觉得有必要聘请外部顾问来完成这项工作，因为要弄清楚如何利用隐藏在内部的闲散资源并不容易。因为决策工厂是围绕着那些乏味工作组织起来的，所以项目很难得到适当的
转载请注明：http://www.0431gb208.com/sjszlfa/7871.html
