前言
今年7月23日，明源云空间和明源地产研究院正式开启了“国有资产盘清盘活私享会”系列活动，截至到今天，我们已走过成都、上海、北京、深圳等9个地区。
9天、9场分享圆桌会议，来自戴德梁行、赛迪顾问、高和资本等企业的二十余位资管领域重磅嘉宾轮流上阵，和我们共同走入标杆企业，对话百余位资管人，探讨当下国企资管如何破局。
活动还在继续，我们将过往沉淀的优质分享内容制作成合集，通过栏目推送给大家。
本期，我们重点聚焦于写字楼领域，来听一听湖南楷林房地产运营管理有限公司总经理刘小娅在运营上的一些思考和建议：
资管大咖说:《高出租率写字楼背后的管理运营之道》
写字楼租售两难破局之道是自持优质资产。在严峻市场环境下，写字楼租售两难的破局之道就是将优质资产划为持有资产，招商运营盘活。团队搭建上，可采用自建与合资两大方式。
高效导入资源，打造标杆项目。政企合作，政府资源、市场资源两手抓。做强业绩、高频发声，既要务实做事，也要积极宣传。
精细运营策略，注重细节及客户体验。资产增值保值的核心竞争力：产业化招商模式，科学化管理评价体系，同时在具体运营事务上抓大不放小。
资产盘活的同时，践行社会责任，打造品牌形象。平衡收益，打造品牌价值，提升竞争力和可持续发展能力。
以下为分享实录，有删节
1、写字楼租售两难困境破局
目前商办市场有五大特征：一是各地的写字楼以销售为主；二是随着目前资产证券化融资模式的成熟，越来越多国有企业将好的标杆项目用来持有，打造产品品质，国企自持运营现象逐渐显著；三是写字楼客户以小企业为主，约70%以上的客户需求面积为㎡以下；四是市场上专业的操盘团队和人才稀缺；五是国有平台对写字楼的评价管理逻辑依然停留在住宅层面。
而对于国企而言，因管理流程缺乏灵活性，写字楼市场落入租售两难境地：受制于国资委对于价格的限制，在售卖市场上拼不过民企；而如果打算边租边售，就失去对品牌租户的招租吸引力，项目整体品质下降。
但若转换思路，将优质资产划为持有型物业，通过招商运营来盘活，则可扭转局面，可同时解决国企人员安置、绩效考核、资源聚集筛选等几大问题，在保留话语权的同时，也实现附加值的兑现。
为了支撑资产盘活，其专业团队建设有两种方式，自建运营团队或成立合资公司。自建团队投入成本高，基于资产全生命周期视角，团队职能包括前端策划定位、中端招商运营、后端销售退出等，十万方的项目至少需要20-30人的管理团队，此模式适合不差钱且渴望拥有轻资产管理输出能力的国企。
合资形式投入成本小，整合优质民企的管理团队进驻，国企于合资公司内占小股有利于突破业务上的制度限制，但实际操作需要考虑各地监管部门对于组织创新的容忍度。
2、高效导入资源，打造标杆项目
1.政企合作，行政资源、市场资源两手抓。
当前写字楼招商主要分为政府与市场渠道。企业在专业上有优势但自身能力有限，招商往往无法落实；政府虽有资源，但专业能力与人才有限，在产业规划上缺乏可行性，此时政企合作是最佳选择。
国企基于过往项目经验与沉淀的专业能力，与政府合力做好片区产业定位，制定相关产业政策，创造优质营商环境。而在有了产业政策这个抓手后，企业可依托市场资源，发力接洽龙头企业及潜力企业。
2.做强业绩、高频发声，既要务实做事，也要积极宣传。
在资源导入、招商过程中，不仅工作要做实，对外更要会说。借力市场活动，渠道媒介等发布品牌租户进驻情况，在宣传层面高频发声，让更多企业了解项目品质及租售情况，从而吸引更多企业的入驻。
以楷林打造的湖南金融中心为例：年，在楷林投资之初，这片位于长沙橘子洲头西边（滨江新城）的地块是“三无”地块：无便利交通、无配套设施、无产业基础。
年，楷林一手投资建造的甲级写字楼不出意料的无人问津，资金链濒临断裂。但天无绝人之路，年国家授予滨江新城“湘江新区”国家级新区称号，楷林看到了“湘江新区”这个国家级称号后蕴藏的“回生”机遇。
楷林通过自身专业能力与湘江新区政府建立合作关系，与政府协作将湘江新区定位为金融中心。在政府站台下，楷林引入长沙银行。后续楷林不断与政府积极沟通、提交提案；同时过程中协助政府策划推广方案，通过各种媒介传播渠道将湘江新区金融中心的名号打响，华融湘江银行、三湘银行、吉祥人寿等金融机构也相继入驻，在楷林及新区政府成功将湘江新区打造成中部、辐射西部，富有活力、特色鲜明的全国一流区域性金融中心。
3、运营实现资产保值增值
资产增值保值的核心是产业化招商模式，科学化管理评价体系；同时在具体运营事务上抓大不放小。
1.产业化招商模式。
时刻洞察产业政策及趋势、客户行业变化；引入产业明星企业，搭建产业链共生平台。建造特色企业平台，形成产业化招商模式。要做好一个写字楼项目，一定不能像卖住宅无计划无针对性的一个个去找客户。首先要做的是明晰当地产业政策和产业发展趋势，以及项目产业定位。然后做实行业调研，去链接行业内的龙头企业及潜力企业。
2.科学化管理评价体系。
对租赁面积、租期长短、楼层选择等进行合理把控，确保持续的高出租率、高租金、稳定租金现金流。这其中的管控可用两大常用理论作为指导：
①现金流瀑布理论
一是现金流瀑布理论，租约周期尽量分散排布，避免在同一段时间内安排大量租约周期相同的租户。例如一批长周期的租户，可以将租约切分为2+3年与5年的模式，这样2年过后的租户还有一定的租金提升的议价空间。如果将所有租户的起租时间、付款时间、收租时间归为一致。大量租户在同一时间租约到期，可能会选择集中抱团议价，或者竞争对手挖墙脚导致群体性退租事件，都将会使得项目面临运营现金流压力。虽然将租约分散化后，会加重运营部门的催款与统计负担，但借助数字化手段，管理颗粒度下沉至单个租户，租约到期前自动提醒催缴，可节省大量人工成本，将人力释放至更有意义的经营决策中。
②租户汉堡理论
二是租户汉堡理论，项目既要有品牌大租户也要有中小租户，提前为成长性租户预留合适的空间载体，在空间内部构建产业生态。例如互联网创新型企业，在高速成长期当中要适当为其预留更大的空间载体，未来可能就能成为提升项目形象的品牌租户；金融类型的租户企业要保证业务多元性，避免因选择单一产业（P2P互金公司）而导致大范围暴雷退租。
3.运营事务抓大不放小
写字楼市场中运营能力是关键。这其中包含打造多元化产品、提供多元化服务、具体管理运营事务。
①多元化产品及服务提供
在产品多元化层面，其实质是在空间维度上，为初创企业、快速成长型企业、稳定大规模企业提供覆盖企业全生命周期的阶梯式生长空间，为不同规模、不同成长阶段的企业在空间维度上匹配相应办公产品。
在服务多元化层面，洞察企业、员工的个性化诉求，匹配多样化增值服务。在保洁保安等基础服务动作之上，
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