前言：
服务“提质增效”一直是行政及后勤服务管理(FM)的核心痛点，但为什么总是感觉很难?
确保服务前提下的“提质增效”才有实际的意义。由于服务难以量化以及管理工具的缺失，目前大多采用“固定人数”、“固定人工单价”的的方式去确保服务工作量。但实际上，“来了多少人”与“做了多少事”，真的是一个概念么?
另外，一旦确立了以“数人头”为核心的结算考核方式，减人降本直接与合同产生冲突，甚至引起审计部门的 物管服务工作量的证明，其实就是“应该做多少事”以及“实际做多少事”。是指物业服务供应商，按要求交付业主方提出的工作量，并能对工作量结果进行认证的“记录”，是供需双方对服务管理的重要依据。
目前最常见的“证明”方式是“数人头”式的，即依据现场的考勤结果与服务合同所约定的服务人数是否相符来进行结算，通过核算人数的足量来认定服务的足量。重点在于“来了多少人”，并没有与“做了多少事”挂钩。
落后的工作量证明方式，已经不适应于当前的社会市场环境，制约了行政后勤管理者们落实“提质增效”，并且对物业管理或后勤服务商，带来了很大的管理问题。
n社会与市场的发展，“数人头”的分包模式难以再持续
由于人口红利的消失，适龄劳动力快速下降，蓝领员工薪资随之快速上涨。若要确定以“数人头”为核心的结算考核方式，单靠招采部门是难以衡量出一个合理的单价的。
在工价不合理的情况下，招工难、招工贵必然会导致实际的运营管理出现工价、人数都与合同不对等的情况，招采部门又该如何介入处理?
在这种趋势下，“数人头”的分包模式势必难以为继。
n“数人头”的分包考核模式，从根本上阻碍了提质增效的落地
当项目管理部门想要落实“提质增效”的要求时，必然会采取投入数字化系统、机器人、扫地机等手段来减少部分员工;而招采部门却要按合同办事，就得要求人数无误。
不同部门的职责要求互为掣肘，以致“提质增效”一直难以落地：
如果减，招采部门会追责;
如果不减，老板不满意;
这种情况，减还是不减?怎么减?
n“以结果考核”是每一个物管服务商发自内心的呐喊
面对不合理的人头单价，物管服务商也没办法招到相应的人，“偷人头”便会成为部分公司的无奈之举，甚至成行业里的一种默认现象。
但人数比合同少多少才是合理的?
服务商也想按合同办事，但毫无利润;
默许偷人头，但越往下越难管，风评还不好;
他们更宁愿以结果为导向。
综上所述，物管服务商更希望用“结果考核”替代“人头考核”，但结果考核又如何去量化呢?
数字化物管服务商-爱物管提出了新的解决方案：
n客观量化“应该做多少事”
一旦楼宇完成建造或企业实现入驻后，后勤蓝领服务的变化并不会特别频繁，因此通过以下五个维度的定点、定量、定时，就可以实现服务的量化。
–服务点位：即需要提供服务的地方，如保安在哪里巡更，保洁在哪里清洁等;
–服务类型：即不同类型的服务，如：日常保洁、专项保洁等;
–服务岗位：即设置什么岗位去完成服务的投放，如楼层岗、外围岗等;
–服务频次：即工作量。如一个卫生间要清洁8次还是2次;
–服务时间：即上面的这些服务应该在什么时间去完成。
以一个甲级写字楼为例，假设：一个标准楼层里共设有10个点位，每个点位、每天需要提供6次各类服务，即60次/层的服务工作量。若一共有40层，则每日需投放次服务，每月需投放次服务。
这样，我们便完成了“计划做多少事”的量化。
n统计并认定“做了多少事”
以上述的服务工作量为例，次/天，相当于每12秒就会发生一次服务。这个过程靠“人”去盯是不可能的，因此如何完成“做了多少事”的“认定”，只能通过数字化科技。
–在项目现场进行IOT设备覆盖，并让所有的蓝领佩戴可穿戴设备，实现服务过程的数据采集。
–用大数据算法，对每一次服务实现“认定”。相当于用记账的方式，实现了每一次服务的记录。
科技创新实现了对服务过程的数据采集、服务认定，最终得以推动后勤蓝领/物管服务的工作量证明方式转变，从“从数人头”到“精确的服务计量”。
n服务履约率，推动“提质增效”
首先，不再“数人头”让业务回归了服务本身，也扫除了多部门之间考核的矛盾。
其次，当我们有了“应该做多少事”和“实际做了多少事”的数字化指标后，就能得到一个全新的业务指标：服务履约率。
服务履约率=实际做多少事/应该做多少事。
既是工作量指标：跟“做了多少事”直接挂钩，可客观量化供应商服务交付情况;
也是工作质量指标：所谓“保质先保量”，保证每一次服务的按时完成，是现场服务质量过程保障的关键。
有了这个指标后，我们便可以通过精准调控分子或分母，来实现对供应商的管控了。
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